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經銷商如何避免“被淘汰”的宿命論

來源:冷暖商情2016-06-17

“每個企業在發展中,都會追求利益最大化。但中央空調設備銷售是高淘汰行業,因為經銷商并沒有屬于自己的核心產品和技術,如果還缺乏人才資源,那肯定是要被淘汰的,無法長遠發展。”江蘇新城新能源董事長杜華良用“高淘汰行業”來形容現在經銷商的生存狀況。近日,《冷暖商情》在全國主流中央空調市場走訪中,不少經銷商出現了經營疲態的表現開始引起行業思考。

回顧剛剛過去的“黃金十年”,以往經銷商“幾乎閉著眼就能賺錢”的日子已然不在,取而代之的是經銷商面臨行業的大洗牌,“經銷商的淘汰率非常高”這句話并不是危言聳聽,20年前的經銷商還有多少幸存至今?山雨欲來,當未雨綢繆,各大經銷商一時間都意識到“改革”的必要。

經銷商的現狀自述:市場格局不斷生變,經銷商的生存環境發生了巨大的變化。

事實上,中央空調零售市場的快速發展在某種程度上降低了行業門檻,同行競爭日趨白熱化。另一方面,由于不少地方中央空調市場工程項目利潤率偏低,許多老牌經銷(工程)公司都面臨著運營成本負擔重、管理費用偏高,公司資金周轉不順暢等難題,市場格局不斷生變,經銷商的生存環境發生了巨大的變化。

案例1

浙江省某經銷商陷入了尷尬境地。當初創業時為了打開通路,操碎了心、跑斷了腿,幾乎天天進行公關,跑項目,好不容易“守得云開見月明”,代理的品牌銷量逐步攀升。可是,閉著眼睛能掙錢的日子才過了沒幾天,房地產嚴控、項目減少、利潤壓低、回款難,背負了多少的累贅……

該經銷商甚至想過調整產品結構,用中低端品牌角逐價格戰。可是,中低端產品的利潤本來就低,項目主管要返利,渠道利益環節太多,競品之間還要打價格戰,中低端產品廠家往往給予經銷商的支持費用相對較少,不少廠家只管低價發了貨,更別提針對市場拓展的排兵布陣了。

“即使代理一部分中低端產品,但公司正常運營所需費用等,算下來,掙來的毛利還不夠養團隊,員工怨聲載道,老板與員工情緒對立,怎么辦?中低端產品品質無法保證,后期出現問題影響企業聲譽,到底要如何調整?難啊!” 該經銷商感慨道。

案例2

走訪中,本刊記者發現,在A品牌經營成績逆勢增長的同時,其在北京、上海等一線城市的經銷商整體經營業績并沒有水漲船高,反而日趨艱難。

對此,某經銷商表示,“目前兩面受壓舉步維艱:一方面受市場同行的擠壓;另一方面,A品牌總部對專營店始終處于強勢地位,‘店大欺客’,采取的是‘套牢’策略,而且并不扶持專營店發展壯大,銷售額的增長是建立在專營店數量的增多,而非單個專營店效益的增加。隨著市場競爭加劇,A品牌對

專營店的政策卻越來越苛刻。目前在上海,A品牌的專賣店并非該品牌投資建立,基本上是由經銷商自己投資建立,專賣店中除了展臺由A品牌總部布置,其他所涉及費用比如房租、辦公用品等全部由專賣店負責人承擔。”

透過上述兩個簡單的案例,可以發現,經銷商除了面對來自市場的強大壓力外,與之合作的廠家,在關鍵時刻如不能進行必要的扶持,反而“店大欺客”,在多重壓力下,不少經銷商陷入了舉步維艱的狀態,今后生意怎樣做成為近來許多經銷商頭疼的事情。

經銷商的發展特點:目前,經銷商渠道已經形成了一定的規模和數量,并出現一些特點。

事實上,經過10余年的發展,國內中央空調在渠道模式上已開始逐步完善,其中,經銷商渠道已經形成了一定的規模和數量。從其發展現狀,我們總結出經銷商如下的發展特點:

(1 ) 渠道結構由單一向多元化發展。初期,冷水機品牌(主要是美系)多以直銷為主,渠道主要面向工程商和設計院這些工程項目的主要參與者,或者通過對新建項目進行跟進,響應建設單位的投標模式。而近年來,一方面中央空調產品型號與機組類型不斷豐富,家用中央空調、單元機等產品的出現,讓客戶群產生了變化;另一方面格力、美的等傳統家電企業通過不斷的技術突破,也在逐步推動部分家電經銷商向中央空調經銷商轉型。由此,越來越多的品牌企業開始嘗試經銷模式,甚至由直銷為主過渡到經銷為主。隨著市場的推動及模式的轉變,經銷商類型轉變為設備經銷商、工程商、代理商、專業店、系統集成商(圖1)。

(2)年銷售額在0.1億~0.5億元的經銷商在行業里已經具有相當數量;但年銷售額在0.5億~2億元的經銷商數量不多,主要集中在華東、華南、華北區域;而2億元以上的經銷商更是屈指可數。以華東區域為例,0.1億元以下的經銷商占40%,0.1億~0.5億元占到32%,而2億元以上的僅有10%,但相對其他區域市場而言,是占比最高的。

(3)采訪中,絕大部分渠道商呈現多品牌經營模式:其中一部分代理的產品是互補型的,不代理有競爭性的同類產品;另外一部分則為了兼顧不同客戶對價格的要求,代理互有競爭性的同類產品。其中,部分經銷商的規模比較小,銷售金額也不大,來回更換代理品牌,品牌的忠誠度不高,且缺乏專業的營銷、安裝團隊,最終導致自身銷量與發展受限。采訪中,有經銷商透露,“其實,真正專業經銷商比較少。”

(4)渠道“囤貨”作用弱化。與一般的家用空調相比,中央空調由于產品標準化程度低,訂單規模大但量相對小,并不適合大生產、大分銷的模式,往往需采取“按需生產”的模式。相應,渠道“囤貨”作用弱化。絕大多數經銷商僅有微量庫存(主要也是末端、單元機等小機型)甚至沒有庫存。

(5)回款問題成為“老大難”。調查中,華東地區發展相對成熟、規范,相對其他地區,回款率較高,在樣本抽查過程中,該地區某經銷商表示,10個已完的項目里,有7個左右的項目及時回款,回款率約為68%(圖3)。

(6)利潤率依然可觀。盡管競爭異常激烈,且回款難的問題也讓一部分中央空調經銷商頭疼,但當前中央空調經銷商的利潤率水平要高于一般的家電經銷商。作為市場容量最大的華東區域,該區域不管是在設備銷售、工程安裝,還是系統節能等服務的完善,都為該地區經銷商利潤率的增長提供了基礎,其中,利潤率在10%-15%的占到42%,達到25%僅有10%左右(圖4)。

經銷商的發展誤區:除了受迫于越來越激烈的市場競爭環境外,經銷商在發展中的認知誤區也是阻礙其發展的重要原因。

事實上,對于不少停滯不前甚至面臨消失命運的經銷商而言,除了受迫于越來越激烈的市場競爭環境外,經銷商在發展中的認知誤區也是阻礙其發展的重要原因。

第一、繼續沿用傳統家電的營銷模式來銷售中央空調。事實上,國內大部門中央空調經銷商是由傳統家電經銷商轉型而來,在銷售方法上,還是沿用以前經銷傳統空調的一套辦法,打“價格戰”,對中央空調的專業知識卻知之甚少。“價格戰”最終受損的還是自身。中央空調是需要非常專業技術的項目團隊來運作,所以,經銷商要進軍中央空調,首先便需在銷售模式上進行轉變。

第二、過多依賴廠家的政策與扶持。某些經銷商在市場推廣方面過度依賴廠家的支持,甚至狹隘地認為“市場是廠家的,應該由廠家來投入宣傳”。但另一方面,廠商則認為只有這家經銷商具有了一定的實力,才會給予政策保護加以扶植和培養;否則,廠家也不愿意浪費資源和市場。因此,經銷商要想建立真正意義上的戰略合作伙伴關系,就要先從自身做起。

第三、缺乏自我品牌意識及長遠目光。一些經銷商將企業發展無法壯大單方

面歸結于“沒有傍上大牌”,在他們眼里,傍上了大牌就等于“身份”上升了,殊不知,在你選擇廠家的過程中,廠家也在選擇市場上有“品牌”的經銷商。“弱國無外交”,對于經銷商亦是如此。惟有做大做強,才能獲得與生產商之間平等的話語權。經銷商要增加自身的“砝碼”,唯一的出路就是做大做強,除了自身的營銷能力之外,在生產廠商的經營產品領域里具備一定的市場掌控權,即自身品牌在當地的市場效應。

突破之道:當一部分經銷商還深陷發展誤區時,另一部分經銷商早已開始積極探索新的發展模式和方向,并取得成效,越走越遠。

當一部分經銷商還深陷發展誤區時,另一部分經銷商早已開始積極探索新的發展模式和方向,并取得成效,越走越遠。

1、探路新市場

經過多年“廝殺”,我國一線城市中央空調市場格局基本定型,任何一家中央空調企業要想在北京、上海等一線城市獲得“第二春”都異常艱難。于是,“深度分銷——向二線城市進軍”這已經成為各個企業的重頭戲。而這也在某種程度上為經銷商們提供了新的思路——探路新市場,他們在公司所屬地區或外地開設分公司,或發展分銷商。如江蘇新城新能源有限公司、陜西融盛機電科技有限公司、浙江陸特能源有限公司、南京豐盛新能源有限公司、浙江百誠未萊環境集成有限公司等,紛紛擴充版圖,落點布局,且取得不錯的業績。

作為華南地區的經銷商代表——深圳市中洋建筑機電制冷工程有限公司,在2013年整體行業并不樂觀的背景下,逆勢超額完成銷售額。而這一喜人的成績,也與其創始人楊志陽前瞻性的市場布局離不開。據悉,“中洋機電”的版圖除了進軍上海等一線市場外,也積極延伸到福建、成都、重慶等地二線市場,兼具更多市場,因而擁有更多的項目競爭機會。

但與此同時,在發現了二三線市場大量空間的興奮之余,如何耕耘這片藍海卻值得思考。

調查中,有經銷商反映,在一線市場更具競爭力的外資高端品牌在二三線市場并沒有突顯優勢,反而是國產品牌在這些市場發展得風生水起。“事實上,國產品牌之所以比外資高端品牌更快地深入地級、縣級市場,不是因為外資品牌看不上那些市場,而是受地方消費觀念所限。”某經銷商表示,“從目前的發展趨勢而言,隨著地方經濟水平的發展,二三線市場也開始越來越重視品牌。”

從這個意義上說,經銷商同樣應當用戰略的眼光去審視二三級市場,用恰當的戰術在這片市場站穩腳跟,而不是簡單地到那里去銷售產品。因此,經銷商在深入二三級市場時,對未來的發展企業的第一領導人必須有深謀遠慮。

在這一方面,作為華東地區的經銷商代表——浙江百誠未萊環境集成有限公司,其在近幾年快速發展過程中的運作方式,值得同行學習。據程偉華介紹,發展初期“未萊”知名度小,項目少,銷售團隊、專家資源缺失,其銷售人員只要能夠和渠道網絡上的經銷商打交道,保證出貨渠道的通暢即可。而成功轉型為環境集成商后不管是做項目還是做零售,與之前從事的代理批發業務在銷售模式上存在很大的差異。

目前“未萊”已經在杭州、金華、嘉興、紹興、長興、臺州、義烏、無錫、天津等地建立了多家門店展廳。程偉華解釋,建立門店作為企業形象展示之一,并引進國內外知名品牌,如日立、大金、美的等,共同提升“未萊”品牌效應。因此門店的建設至關重要,是打開地域性市場的窗口,對此他提出三大步驟:一,改造、刷新“未萊”集團的內部門店;二,尋找各區域的經銷商,與之協同合作;三,規劃、建設直營門店。重中之重便是,“未萊”的消費者服務定位是走高端,兼顧中端,決不踏入低端市場,比如對于門店的經營面積有嚴格要求,面積范圍在200—500平米左右。這一戰略規劃,保證了“未萊”快速穩定發展與擴張。

2、多元化

隨著市場競爭的加劇,工程項目對資鏈的牽制以及市場的不穩定性也使得之前從事工程安裝為主的經銷商開始考慮兩條腿走路。“雖然家裝市場開拓起來比工裝繁瑣,但是只要做起來就能夠支撐其一定的量,風險較小。”深圳某經銷商表示。

調查中,有20%的經銷商同時操作凈水、地暖、新風等業務,甚至有部分經銷商跨領域經營,建立家裝公司、投資地產等,然后進行“一條龍”式的安裝服務工作,以此推動自身中央空調業務的發展。

3、挖掘服務價值鏈

事實上,從歐美、日本等地區的發展現狀來看,中央空調市場超過一半的份額來自于服務及保養,可以說服務市場的價值鏈更長。并且,隨著服務市場的不斷挖掘,原來被簡單定義為售后的服務,已經開始被有遠見的經銷商進行前置,從售前便開始展開一系列的服務工作,并針對這一潛力市場成立配套的分公司和部門。

其中,成立于1998年的江蘇新城新能源有限公司,為進一步服務于廣大客戶,順應市場發展的需求,不斷優化從營銷、設計、工程、財務及人力資源的各個管理環節,先后組建江蘇新城冷氣有限公司、蘇州新城環境科技有限公司和蘇州新城空調售后服務有限公司三家企業,形成完整的產業服務鏈條,使得公司的服務平臺不斷得以提升,能夠隨時為客戶提供精湛的方案設計、良好的施工管理以及超越客戶需求的售后服務。

值得一提的是,新城企業進一步拓展業務領域和發展空間,進軍綠色建筑領域,先后成立蘇州市綠色建筑工程技術研究中心有限公司和南京綠建新能源科技有限公司,積極參與色建筑整體方案、既有建筑的節能改造和合同能源管理,這一方面的積極探索與擴充,為企業發展和壯大貢獻了大量資源。

與廠家共謀發展:在不斷加強自身實力的同時,經銷商與品牌廠家的互動也越來越靈活,實現共贏。

在不斷加強自身實力的同時,經銷商與品牌廠家的互動也越來越靈活,實現共贏。調查中,經銷商在選擇合作品牌中,最關注的依次為產品品質、品牌、售后服務、扶持政策等方面(圖6)。

除了傳統的經銷代理合作形式外,越來越多的經銷商開始與品牌廠家共同打造專賣店、旗艦店、體驗店等,如東芝、三菱重工、大金、格力、美的、海爾等品牌。近期,江蘇明珠家用設備集成有限公司再次牽手三菱重工,成立三菱重工• 明珠集成體驗中心五店,分別為蘇州、常熟、太倉各1家,昆山2家。

對于與三菱重工的合作,“明珠集成”表示,“三菱重工提供一體化的綜合解決方案,不僅解決合作伙伴店面建設,品牌宣傳,物料支持等方面的問題,更是在產品、培訓、營銷支持及售后服務等各個方面給予全面的支持。”據了解,作為在江蘇市場上已經擁有7家體驗店的“明珠集成”,預計未來3年內將體驗店數量擴展至30家。

此外,《冷暖商情》在調查中發現,越是注重品牌建設的經銷商,其自我的發展狀態也越來越好。包括與合作品牌聯合參加各類行業展會,進行品牌地區推廣會等,都表明經銷商開始從傳統的經營模式中突破。調查中,35%的經銷商希望合作廠家能夠在宣傳方面加大力度,只有知名度提升了,經銷商在推廣和銷售過程中會輕松一些。有30%的經銷商希望能與廠家一起舉辦各類推廣活動,并得到廠家在宣傳策略與資金方面的支持,共同來推動市場。20%的經銷商希望能夠得到廠家的專業培訓與技術支持,特別是新成長起來的經銷商。

實際上,無論經銷商采取何種利潤模式與擴張模式,有一點很關鍵,那就是必須做到擁有自己在市場上核心競爭力,諸如管理經驗、資金能力、營銷人員、渠道網絡等。在此基礎上,實現經營業務特色化,諸如經營模式特色化、經營服務特色化等,通過特色形成與競爭對手的差異,以差異求發展。

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